Befejezésképpen foglaljuk össze, miről is volt szó az előző fejezetekben!

 

I. Szervezetek

A rendszerek vizsgálatával eljutottunk a szervezetekhez. E fejezet már a gyakorlati élet szempontjából is jól megfogható ismereteket tartalmaz, ugyanis a hatékony működés érdekében minden vállalkozásnak ki kell alakítania a feladatainak megfelelő szervezeti felépítését. Itt megismerhettük a lehetséges szervezeti formák közül a legfontosabbakat. Bár a szervezet hierarchiáját nem a benne dolgozók alakítják, hanem a felső vezetés döntése, jó tisztában lenni a szervezeti forma adta lehetőségekkel és korlátokkal.

1. Patriarchális szervezet
   Legegyszerűbb szervezeti forma, a családi vállalkozásokra jellemző.
2. Lineáris szervezet
   Már nagyobb, egy-két tucat munkatársat foglalkoztató vállalatokra jellemző. Több vezető és vezetői szint jelenik meg benne, melyek jól körülhatároltak, jól láthatóak a függelmi viszonyok.
3. Lineáris törzskari szervezet
   Az előző forma gyengéje, hogy a felső vezető túlterhelt. Ezen igyekszik segíteni a törzskar nevű szakértői testület működtetésével ez a szervezeti forma.
4. Funkcionális szervezet
   Ahogy nő a vállalat, úgy változik a vezetők feladata is. e formánál már a vezetők szakosodnak, csak bizonyos részterületek irányítása a feladatuk. Itt azonban még csak egy fajta alaptevékenységet végez a vállalat.
5. Lineáris funkcionális szervezet
   Ennél a felépítésnél már több alaptevékenysége van a vállalatnak, ezért a szervezet ötvözi a lineáris forma és a funkcionális forma előnyeit.
6. Divizionális szervezet
   Az egyik legösszetettebb szervezeti forma, napjainkban igen kedvelt a nagy vállalatok körében. Lényege, hogy az anya cég több nagy önállóságú egységet szervez, melyeket diviziónak neveznek. A diviziók létrehozása több elv alapján történhet.
7. Mátrix szervezet
   Elsősorban kutatási, fejlesztési feladatokat ellátó szervezeti egységeket hoznak létre ebben a szervezeti formában, melyre a több vezetőtől való függés és a hatékony működés jellemez.
8. Projekt szervezetek
   Erre az alfejezetre azért volt szükség, mert az előző un. tiszta szervezeti formák a gyakorlatban keverednek. Vagyis egy vállalat, ami pl. alapvetően divizionális felépítésben működik, bizonyos esetekben egy feladat elvégzéséhez más alszervezetet is létrehozhat. Ezek a különleges feladatok általában a projektek.
9. Konszern és holding
   A vállalatok méretének növekedése egy idő után már átláthatatlan struktúrát eredményez. A kölcsönös függés, de a megfelelő önállóság érdekében ilyenkor jogilag önálló, de gazdasági, esetleg tulajdonosi, vagy felső-vezetési szinten egységes vállalatokat hoznak létre, melyeket konszernnek, vagy holdingnak nevezünk.
10. Iskolaszervezeti modellek
    Az iskolai szervezetek is a tárgyalt alapmodellekre épülnek, de jellegüknél fogva bizonyos elemekkel, változásokkal kiegészülnek. Ezeket vizsgáltuk meg ebben a fejezetben.

 

II. A vezetés alapjai

Ebben a fejezetben - a vezetéselmélet tudományának szerteágazósága miatt a teljesség igénye nélkül - megvizsgáltunk néhány vezetési irányzatot, a vezetői tevékenység néhány jellemzőjét.

1. Mi a vezetés?

Ha a vezetés elméletével kívánunk foglalkozni, elkerülhetetlen, hogy definiáljuk a fogalmát.

2. Vezetési iskolák

A történelmi fejlődés során számtalan szakember foglalkozott már a vezetés tudományával. Többen több fontos tényezőre helyeztek hangsúlyt. E fejezetben a klasszikusoktól indulva bemutattunk néhány irányzatot.

• Klasszikus irányzat (taylorizmus)
  Taylor nevéhez fűződik az egyik legrégebbi elmélet, mely még napjainkban is használható elveket tartalmaz.
• Emberközpontú irányzat
  Ez az irányzat az embert helyezi a szemlélődése középpontjába, a dolgozó szemszögéből határozza meg az ideális vezetést.
• Integrációs irányzatok
  Ez az irányzat a társ tudományok gyakorlati alkalmazására hívja fel a figyelmünket a vezetés során.
• Akcióközpontú elmélet
  Ez az elmélet már a modern elméletek csoportjába tartozik, ám azokkal ellentétben még átfogó képet alkot a vállalat vezetéséről, és nem csak egy probléma megoldására helyezi a hangsúlyt.

3. Vezető és menedzser

Még a vezetéselmélettel foglalkozó szakemberek között sincs konszenzus a témában, mindezek ellenére érdemes néhány szót szentelni a vezető és a menedzser fogalmának megértésére.

4. Vezetői munka

Egy vezetőnek igen sokféle feladata van ezeket több elv alapján lehet csoportosítani. E fejezet a vezetendő rendszer összefüggéseiben vizsgálta a vezető feladatait.

5. Vezetői tevékenységek

Itt folytattuk a vezetői munka csoportosítását, ám más oldalról közelítettük meg. Elsősorban azokat a tényezőket vizsgáltuk, melyek a vezetés során folyamatosan fejleszthetők, és amelyek nélkülözhetetlenek egy jó vezető kelléktárából. Mindezek után a vezetői szerepeket vizsgáltuk meg, melyeket a vezetőnek úgymond el kell játszani.

 

III. Vezetés a gyakorlat oldaláról

Ezután - még mindig az elmélet talaján maradva - megvizsgáltuk a fayoli vezetési funkciók gyakorlati megvalósítását. Ez a vizsgálat alkalmat adott arra, hogy röviden az iskolai életben is megnézzük a vezetési alapfunkciók megvalósítását. Leszűrhettük tapasztalatként, hogy ugyan minden intézmény vezetője azonos elemekből építkezik, mégis a vállalkozás jellege befolyásolja a vezetést.

1. Vezetési funkciók

Fayol a vezetés funkcióit a következőképpen csoportosította:

• Tervezés
• Szervezés
• Irányítás
• Koordináció
• Ellenőrzés

A fejezet legfontosabb része ezeknek az alapfunkcióknak a kifejtése.

Ugyancsak az alapfunkciók jelenlétét vizsgáltuk meg az iskolai környezetben. Azt kellett tapasztalnunk, hogy a vállalatokhoz hasonlóan az iskolákban is felismerhetők a vezetés fenti alapfunkciói.

2. A vezetési módszerek

Kitekintésképpen bemutatásra került néhány konkrét vezetési módszer is. Természetesen a vezetőknek nem lehet előírni, hogy mely módszer alapján dolgozzanak, illetve egy-egy módszerhez való görcsös ragaszkodás sem vezet eredményre, ugyanakkor a vezetői tevékenységre hatást gyakorolhatnak az egyes módszerekben követendőnek ítélt elemek. Ezért jó, ha a vezetők minél szélesebb körű ismerettel rendelkeznek.

 

IV. Döntéselmélet

A vezetők munkájának egyik leglátványosabb és legfelelősségteljesebb eleme a döntéshozás. Ez az a dolog, amihez mindenkinek vannak hozzáfűzni valói, de a döntéssel járó felelősségről hajlamosak megfelejtkezni. Érdemes a döntéselméletet egy kicsit kiragadni a vezetéselméletből, és jobban körüljárni.

1. Probléma

Először is azt kellett megvizsgálnunk, hogy mikor kell dönteni. Kiderült a fejezetből, hogy a probléma felismerése vezet a döntéshez. Ezek után megvizsgálhattuk, hogy milyen lépéseket kell megtenni egy döntés meghozása során.

2. Döntési típusok

Mint mindent, a döntéseket is lehet csoportosítani. Néhány egyszerű csoportosítás után kiragadtuk a legfontosabbat, az egyéni- és csoportos döntést.

• Egyéni döntés
  Ez esetben a döntést, és a vele járó összes következményt egy ember vállalja fel.
• Csoportos döntés
  Az előzővel ellentétben itt már több ember viseli a döntés terhét. Mindkét esetnek vannak előnyei és hátrányai egyaránt, melyekre a fejezetben kitértünk. Mindig a probléma határozza meg, hogy melyik módszert válasszuk.
• Döntések az iskolákban
  Miként az előző fejezetekben, itt is megvizsgáltuk, hogy a leírtak hogyan jelennek meg egy iskolai környezetben.

 

V. Ember és vezetés, motiváció

A döntéseink következményét a legtöbb esetben a munkatársainkkal együtt kell átélnünk. Nem mindegy, hogy ez az együttes munka milyen légkörben történik. Nagyon fontos feladata a vezetőnek, hogy a munkatársait kellően motiválja, így a kitűzött célokat - a döntéseket - hamarabb fogják elérni. Ennek fényében ebben a fejezetben néhány szót szóltunk a motivációról és a hozzá kapcsolódó elméletekről.

1. A magatartást befolyásoló tényezők

Ahhoz, hogy motiválni tudjuk munkatársainkat, meg kell ismernünk őket, hogy tisztában legyünk az őket motiváló tényezőkkel. Ugyanis sokféle tényező befolyásolja a kollégák személyiségét, ezen keresztül motiváltságukat. Ezek a tényezők két nagy csoportba sorolhatók: belső tényezők és külső tényezők csoportjába.

a. Belső tényezők

Azok a tényezők tartoznak ide, melyek az egyén veleszületett adottságai, illetve a felnőtt korban már nem nagyon befolyásolható tényezők. Ezeket el kell fogadni, ha együtt kívánunk dolgozni valakivel.

b. Külső tényezők

Ezek a tényezők azonban a külvilág befolyásoló hatásaira alakulnak és változnak. Itt lehetőségünk van némi alakításra is.

c. Vezetési stílusok

Az eddigiekben azokat a tényezőket vizsgáltuk, melyekkel a vezetőnek kell tisztában lenni a munkatársai hatékony motiválásához, irányításához. E fejezetrészben azonban a vezetők jellemzőit vizsgáltuk, mellyel nekik is tisztában kel lenniük, de leginkább a beosztottak számára fontos jellemzők. Beszélhetünk:

• autokrata,
• demokrata
• leissez-fair vezetői stílusról.

2. Motiváció

A fenti bevezető után rátértünk a motiváció definiálására, majd a vele kapcsolatos fontosabb elméletek megvizsgálására.

3. Motivációs elméletek

Két elmélettel kell alaposan tisztában lennie a hallgatóknak. Az egyik Maslow szükségleti piramisa, a másik Herzberg két faktoros elmélete.

4. Motivációs stratégiák

Mindezek után a motiválás gyakorlati megvalósításáról is esett néhány szó. Három csoportba foglaltuk ezeket.

a. A támogatás

A vezető reagálása a cselekményekre. négy fajtája lehet:

• pozitív megerősítés
• negatív megerősítés
• kioltás
• büntetés

b. Munkakör-gazdagítás

Egy sajátságos technika, amikor a dolgozót az eredeti feladatán kívüli plusz feladattal motiválunk.

c. Célkitűzés

Ez esetben úgy kell a vállalati vélt megfogalmazni, hogy az a dolgozónak személyes célja is legyen, így érdekelté téve a cél mielőbbi elérésére.

5. Tanulói motiválás

Legvégül itt is az iskolai lehetőségeket vettük sorra. Az iskola egy speciális szervezet, ahol a motiválást a dolgozókon túl, a tanulókra is ki kell terjeszteni. Ebben az alfejezet a témát jártuk körül röviden.

 

A jegyzetnek nem volt célja a vezetés összes elméleti és gyakorlati részének bemutatása. Egy átfogó képet kívánt kialakítani az olvasóban, melyet a napi munkájának végzése során fel tud használni.

Reméljük, sikerült elérni ezt a célt!